Administración y Gerencia

La importancia los mandos medios


¿Que es lo más importante que un presidente puede hacer para maximizar el rendimiento de la empresa?

La respuesta es hacer una creativa, agresiva y sistemática politica de desarrollo y construccion de la capacidad de la gestión del equipo de mandos medios de la empresa: los vicepresidentes, directores, y gerentes.
Independientemente de lo alto potencial de iniciativa de la alta gerencia de la empresa, el equipo de gestión de mandos mendios determina si el proposito se convierte en un éxito o en un fracaso. Y si el equipo de gestión de mandos medios está trabajando con compromiso, los mismos administradores tienen la capacidad de de generar iniciativas y constantemente adaptar y mejorar y hacer los ajustes necesarios durante la ejecución para conseguir los resultados.

Recuerdo hace varios años atras, leyendo la descripción del equipo de mandos medios de una de los principales empresa de automóviles de EE.UU. La frase que quedo atrapada en mi mente fue “congelador de mandos medios”. La idea esencial es que cualquier iniciativa que la alta gerencia se propusiera implementar, quedaba congelada en un punto muerto por la falta de voluntad e incapacidad del equipo de gestión de mandos medios de la empresa para llevarla a cabo los objetivos planteados. En última instancia, esta empresa perdió una enorme cuota de mercado con sus competidores extranjeros, e incluso ahora lucha por recuperarse.

En materia de educación, es bien sabido que la calidad de un sistema escolar está determinado en gran medida por la calidad de los directores. Si una escuela tiene un buen director, que llevará a cabo bien. Si la escuela tiene buenos profesores, pero con mal director, el rendimiento se resentirá. En todos los sectores, los mandos medios hacen ladiferencia.

Iniciativas o capacidades?

Haga esta prueba mental. Piense en un típico período de tres meses para su empresa. ¿Qué proporción de tiempo gastan sus altos ejecutivos en cada una de las siguientes tres actividades: (1) nuevas iniciativas estratégicas, (2) la gestión de las operaciones de la empresa, y (3) Construccion de las capacidades de gestión de mandos medios? En la mayoría de las empresas, el tiempo se emplea en los dos primeros, el tiempo dedicado al tercero es insignificante.

Sin embargo, la construcción de capacidades gestión de mandos medios es la clave del éxito en las otras dos actividades. Esto ocurre por dos razones.

En primer lugar, prácticamente todas las principales iniciativas estratégicas tienen que ser llevadas a cabo por los mandos medios. Su flexibilidad y capacidad de liderazgo determinará la forma en que son capaces de ajustar y adaptar iniciativas a las circunstancias cambiantes de la empresa.

En segundo lugar, un equipo de mandos medios fuerte pendientes de producir resultados operativos, aliviando la necesidad de altos directivos para supervisar e intervenir directamente en el día a día las operaciones. Un buen funcionamiento del equipo de gestión de mandos medios puede, también de manera proactiva crear un flujo constante de nuevas iniciativas para solucionar los problemas y aprovechar las nuevas oportunidades. Mandos medios de gestión exelente son el punto clave de apalancamiento para conseguir un alto rendimiento.

El problema es que la excelencia de los mandos medios, como el liderazgo, es un concepto difícil de precisar. (Véase La esencia del liderazgo.) En consecuencia, es muy difícil especificar un programa sistemático para construir las capacidades de gestión de mandos medios.

En algunas empresas, el desarrollo de los mandos medios, adopta la forma inconexa de cursos de corta duración, ya sea en casa o fuera, que cubren importantes aspectos de la gestión. Estos por lo general son útiles, pero no son suficientes. Muchos directivos se encuentran “demasiado ocupados” para dedicar mucho tiempo a su desarrollo personal, especialmente si consideran los contenidos como poco relevantes. Solo unos pocos directores llegan a completar todos los cursos de educación ejecutiva.

Principalmente, los altos directivos consideran que la experiencia de gestion, junto con un proceso constructivo de evaluación, serán para la construccion la capacidad de getión de los mandos medios. Si bien la mayoría de los administradores pueden prosperar en esta situación, simplemente se convierte en expertos en resolver problemas rutinarios de gestión o “business as usual”, utilizando ocasionalmente grandes inicitivas cuando surgen problemas que se salen del contexto habitual(actitud pasiva no proactiva).

No tiene que ser de esta manera. Si se mira cuidadosamente en las grandes compañías de nuestros días, al igual que GE, la excelencia de la gestión de mandos medios, no es de hecho un principio de gestión más, es una de las más altas prioridades. Incluso después que los gerentes de GE, dejan la compañia, la mayoría de las veces se los considera como parte del equipo de gestión de GE: Son un foco en la enseñanza sistemática a sus subordinados para analizar y mejorar los negocios, y en la trasmision de sus habilidades y experiencias a los equipos de gestión.

El núcleo de la excelencia de los mandos medios.

Hace varios años, cuando yo era un estudiante de doctorado en la Harvard Business School, tuve el privilegio de tomar un curso en la enseñanza mediante el método de casos. El curso fue impartido por el difunto profesor C. Roland Christensen, HBS del legendario maestro de los maestros. En el curso, dijo algo que ha permanecido conmigo hasta el día de hoy, y es uno de los principios de organización de mi enseñanza, la investigación, la escritura, y la consulta.

Profesor Christensen señaló que un gran curso es como un gran musical. Si el público recuerda la musica y la tararea de dos o tres canciones para el resto de su vida, fue un gran éxito. Del mismo modo, si las hojas de clase de un curso dejan un profundo conocimiento de las dos o tres ideas más importantes, y con la capacidad de aplicarlos en la practica, para el resto de sus vidas, el curso fue un gran éxito.

El mayor desafío en el desarrollo de un curso es siempre identificar claramente los dos o tres conceptos más importantes . Con este pensamiento en la mente, un profesor puede organizar todos los materiales didácticos de una manera que amplifica, explica, y enriquece a los estudiantes la comprensión de estas ideas subyacentes. Al final de un gran curso, los alumnos de hecho, podran “silbar” “dos o tres melodías” del curso para el resto de sus vidas.

El recordar “dos o tres melodías” es un principio que se aplica a la gestión así. ¿Cuáles son las dos o tres más importantes melodías que crean la excelencia de la gestión de mandos medios? Aquí están mis tres candidatas: (1) la gestión en el nivel adecuado, (2) coordinacion de la gestión y la rentabilidad, y (3) la gestión como enseñanza.

Gestión en el nivel adecuado
Si usted mira cuidadosamente a las empresas, sus actividades comerciales en general, reflejan una combinación de lo que se necesita observando los ultimos tres a cinco años atrás, lo que se necesita hoy en día, y lo que se necesita de tres a cinco años a partir de ahora. En mi experiencia, muchas de las actividades de las empresas reflejan el 40 por ciento de las necesidades de pasado, el 40 por ciento de las necesidades actuales, y el 20 por ciento de las necesidades futuras, a lo sumo. Se trata de un fallo crítico, ya que tiene hasta cinco años para desarrollar y aplicar las principales iniciativas necesarias para adaptar una empresa para tener éxito en el futuro.

La causa de este problema es la falta de un medio sistemático de gestión de liderazgo. Un rasgo esencial para el éxito de un centro gestor, es la capacidad de ver que las actividades de la empresa que reflejan las necesidades, y ser capaces de trasladar estas actividades desde el pasado hacia el futuro. ( describo este proceso en mi columna Administrar cambio paradigmático.)

Como administradores de los progresos de la jerarquía empresarial, cada vez más la atención debe pasar de la gestión de la empresa tal como es, o como lo fue, a la creación de la empresa del futuro. ( describo esto con más detalle en mi columna de gestión en el nivel adecuado).

En pocas palabras, en primr lugar, los gerentes deben concentrarse en la producción de grandes resultados y mejorar día a día las operaciones. Directores deben centrarse en la estructuración de un medio de la labor de sus departamentos y sus gestores coaching desempeño, y la otra mitad en iniciativas de cambio que requieren la coordinación con sus homólogos. Vice Presidentes debe centrarse casi exclusivamente en el fomento de la empresa del futuro, visualizando tanto por lo que la empresa tendrá que ser, y por sus directores de coaching en la innovación y la gestión del cambio.

Por lo tanto, en cada nivel, los mandos medios deben aprender cada vez más y en la práctica, la gestión del cambio y el liderazgo para que sea magistral en el momento en que llegan al nivel de la Vice Presidente.

Coordinado de gestión de la rentabilidad
En casi todas las empresas que he investigado o trabajado en los dos últimos decenios, 30-40 por ciento de las empresasas son rentables, y 20-30 por ciento de la empresa, no sólo produce todos los beneficios, sino que también subvenciona las pérdidas derivadas de las partes no rentables de la empresa.

Hay un supuesto generalizado de la actividad comercial que si cada área funcional está bien gestionada, con la maximización de los ingresos de ventas, operaciones de minimizar los costos, y así sucesivamente, la empresa será tan rentable como sea posible. De hecho, nada podría estar más lejos de la verdad. Este ha sido un tema clave de mis primeras columnas. (ver ¿Quién hace la Gestión de Rentabilidad?).

Es esencial que los mandos medios, principalmente en la categoría de director, desarrollen una visión más amplia de la empresa. Deben aprender a coordinar con sus homólogos a fin de comprender qué partes del negocio son rentables, cuales no son, y cuales lo son en un punto intermedio. Esto puede ser modelado utilizando un PC en unos pocos meses (ver La caza de beneficios), y tiene gran consecuencias positivas para la cultura de una empresa y el rendimiento.

Con un perspicaz análisis de rentabilidad, el equipo medio de mandos medios de gestión puede crear un conjunto de programas coordinados, de alto impacto con que las siguientes iniciativas (1) aumentar radicalmente la rentabilidad actual y (2) reposicionar la empresa para el futuro. La primera prioridad es la delidentificar el negocio más rentable antes de identificar los competidores y después identificar los mejores clientes y productos. La segunda prioridad es conseguir que otras partes de la empresas logren un nivel de rentabilidad como la más rentables. Después de eso, el equipo de gestión de medio puede desarrollar medidas para mejorar la rentabilidad de las empresas marginales, y cuando todo lo demás falla la caída es residual.

Todo esto requiere un alto grado de coordinación interdepartamental en el nivel medio de gestión. Algunos dólares de las ventas son rentables, algunos no lo son. La mejor manera de aumentar las operaciones de la cadena de suministro y la productividad es lograr en los negocios se adapten a la explotación de las capacidade de la empresa. Este es el verdadero secreto para Dell histórico éxito. (Véase Dell Administra Rentabilidad, Inventario No.) Como la empresa los cambios del mercado, la maximización de la rentabilidad se convierte en un blanco móvil.

Los modelos de rentabilidad son un componente básico fundamental de este proceso porque dan todo los medios al equipo de gestión de mandos medios: (1) una perspectiva compartida sobre la forma en que puede afectar a coordinar la rentabilidad, la manera en que las actividadesde cada director afectan a los demás “, y (2) un fundamento para la creación de un conjunto de politicas y plan de acción.

En ausencia de esta visión compartida y agenda compartida, de los departamentos de la empresa suelen crear iniciativas que compiten con todas las politicas contraproducentes que esta situación conlleva. Y, políticamente cargado de iniciativas de la competencia puede “congelar una empresa del medio”, con lo que el progreso de la empresa a un callejón sin salida.

La gestión de la enseñanza
La esencia de la gran gestión es ser una gran enseñanza. Usted sólo puede crear nuevas innovaciones y avanzar en la jerarquía de sus directivos si son capaces de funcionar por sus propios medios. Si te encuentras constantemente preocupado por las cuestiones del día a día, el problema probablemente es que no han tenido éxito en la enseñanza de gestiónar de sus directivos.

Cúando un administrador de la empresa asciende en la jerarquía, su gestión o su énfasis debe pasar de la gestión hacia el desarrollo de la enseñanza a los administradores. El Director General, excepto en unas pocas empresas de gran éxito como GE, por lo general no hacen esto, por lo que tiene ocuparse de lo que ocurre en la Vice Presidencia y categorías inferiores.

Esto es tan importante que define realmente el verdadero papel Vice Presidente: el vicepresidentes debe ser en su mayoría del 50 por ciento un gestores, y el 50 por ciento o más desarrolladores de los administradores. En los niveles inferiores, el componente de la enseñanza es, probablemente, el 25 por ciento de la categoría de director, y el 10 por ciento en el nivel de administrador.

La gran enseñanza no sucede de la noche a la mañana. Incluso en la primera clase en las universidades, los estudiantes capaces, toma un semestre o más para que los estudiantes aprenden una materia. Sin embargo, hay algunas piedras angulares de gran enseñanza que se aplican a los administradores, así como a los profesores.

Claridad en lo esencial. Al igual que los profesores, los administradores deben conocer no sólo su campo, sino también saber cómo enseñarla. El primer paso fundamental es la identificación de las “dos o tres canciones” que son la clave para un gran rendimiento. Estos generalmente son los “porqués”, no los “cómos”.
Enriquecimiento de la comprensión. En un gran supuesto, la mayor parte del material del curso se ha organizado para completar e ilustrar los dos o tres conceptos. De esta manera, el más detallado conocimiento aumenta la capacidad del alumno para trabajar con las ideas básicas, mientras que el conjunto de conocimientos más de recordacion.
Aprendizaje activo. El aprendizaje oriductivo a menudo se lleva a cabo en etapas. En primer lugar, el alumno está expuesto a los conceptos básicos y, a continuación, él o ella trata de aplicarlos y considera que él o ella necesita entender mejor. Esto hace que el alumno sea más receptivo, por lo que el proceso se repite. Los cursos más eficaces están estructurados de esta manera. Pruebas periodicas, que ayudan a poner de relieve los progresos y las zonas donde más enfásis se necesita. Por el contrario, con demasiada frecuencia en los negocios, son simplemente subordinados a las instrucciones y dejan en gran medida por su propia iniciativa.

Enseñar a los administradores a gestionar
El mayor llamado a la dirección es la enseñanza a gestionar a sus directivos. Medir los resultados de la gestión es el elemento más importante en el rendimiento corporativo. Sin embargo, ¿cuántos equipos de gestión ven esto como una alta prioridad?, pero también ¿como un proceso de negocios está sujeto a un análisis riguroso y constante mejora?

La excelencia de la gestión de mandos medios, descansando sobre la gestión en el nivel adecuado y coordinado de gestión de la rentabilidad, y la gestión como la enseñanza, puede ser desarrollado sistemáticamente y constantemente mejorado. Es el último punto de apalancamiento para todo rendimiento corporativo.

Nos vemos el próximo mes.

Copyright © 2005 Jonathan LS Byrnes.

Jonathan Byrnes es un profesor en el MIT y el Presidente de Jonathan Byrnes & Co, una empresa de consultoría. Obtuvo un doctorado de Harvard Business School en 1980 y se puede llegar a jlbyrnes@mit.edu. Por favor, consulte su sitio Web http://mit.edu/jlbyrnes para un foro de debate sobre sus artículos y otros temas de interés. Para continuar le invitamos a seguir con los en temas de administración.

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